Hacer crecer un equipo de ventas no es tan sencillo como poner a un grupo de jugadores de primera en una sala y conseguir que empiecen a vender tu producto. Claro, puede que consigas cerrar algunos tratos más e incluso que consigas el logotipo de un faro. Pero este enfoque rara vez tiene éxito en el entorno actual.
Si quieres crear un motor de ingresos que impulse el crecimiento a largo plazo, debes crear y ampliar tu organización de ventas con intención. Sólo entonces dispondrás de los cimientos para captar nuevos clientes, aumentar las ventas a los ya existentes y obtener el tipo de crecimiento predecible que marcará la diferencia en tu empresa.
Una organización de ventas eficaz y rentable es el resultado de muchas decisiones estratégicas: a quién contratarás, cuánto le pagarás, cómo lo incorporarás y formarás, y mucho más. Si se hace bien, el equipo de ventas no sólo acelerará el crecimiento de la empresa, sino que también enriquecerá tu cultura y contribuirá a crear un mejor producto.
Así que hemos pedido a algunos de los mejores profesionales de empresas como Shopify, Terminus, Close y muchas más que nos cuenten cómo han creado equipos de ventas desde cero. En conjunto, sus consejos son un modelo de cómo crear un equipo de ventas moderno.
12 consejos de expertos para construir un equipo de ventas de clase mundial
1. Decidir entre top-down y bottom-up
Peter Levine, Socio General, Andreessen Horowitz
A menudo, empresarios y fundadores técnicos me plantean la pregunta «¿Por qué ventas?
La pregunta «¿Por qué ventas?» se hace aún más acuciante dada la tendencia hacia la adopción de productos «de abajo arriba», es decir, ofrecer un producto determinado de forma gratuita o sin un movimiento formal de ventas de arriba abajo, como es habitual en SaaS. ¿Por qué no invertir en contratar más ingenieros y dejar que el usuario final adopte viralmente el producto de su elección?
«Una función de ventas formal promueve el valor de un producto para una organización de un modo que la adopción y el uso individuales no pueden»
La respuesta es que las ventas no estructuradas, ascendentes y generadas por los usuarios no desbloquean todo el valor de un producto determinado. Si lo construyes, puede que vengan… pero probablemente no descubrirán -o no aprovecharán- todas las funciones que quieres que descubran. La mayoría de los usuarios ven un producto sólo a través de la lente de su propio uso, no a través de las necesidades y hábitos de todos los usuarios de tu empresa (que es una visión que alguien en la parte superior, como un Director de Información, es más probable que tenga). Por ejemplo, una función de seguridad o auditoría que es crucial para un CIO puede ser completamente irrelevante para un usuario individual.
Una función de ventas formal promueve el valor de un producto para una organización de un modo que la adopción y el uso individuales no pueden. El personal de ventas puede demostrar la importancia de las funciones en todos los ámbitos, incluidos el establecimiento de criterios, los precios y la presentación, que liberan más del valor que el producto está creando materialmente para una organización. El resultado es una mayor penetración en la empresa, una mayor apreciación del producto y más ingresos de un cliente determinado.
Esto no quiere decir que la adopción ascendente sea una mala estrategia, sino todo lo contrario. Muchos grandes productos tienen una interesante tracción inicial de ingresos. Aumenta el número de clientes y, en consecuencia, los ingresos por cliente. Sin embargo, a medida que un producto logra una adopción más amplia, el dólar por cliente tiende a aplanarse. Esto refleja que un usuario individual atribuye un valor fijo a un producto determinado:
Por eso, combinar un enfoque descendente y ascendente mediante una función de ventas formal produce los mejores resultados. Aunque una organización de ventas pueda parecer demasiado cara, los ingresos que añadirá pueden superar con creces el coste (lo que usted quiere es que su organización de ventas genere 3 veces su coste cargado). La creación de una organización de ventas formal ayudará a acelerar los ingresos y la adopción del producto, así como a conseguir clientes más satisfechos.
Extracto de «Contratar a un jefe de ventas».
2. Encuentre su estructura óptima
Jason Lemkin, CEO, Saastr
La estructura óptima de un equipo de ventas es aquella que es acumulativa, donde, en términos generales, cada representante de ventas aporta al menos 5 veces su compensación total.
Si el representante de ventas medio produce más de 5 veces la compensación que se lleva a casa, entonces:
- Una empresa SaaS debería ser capaz de tener un flujo de caja positivo, al menos por unos pocos millones en ingresos recurrentes anuales (ARR);
- Debería ser capaz de contratar a tantos representantes como pueda encontrar;
- Las ventas no serán un centro de estrés desde el punto de vista de la tesorería;
- Se pueden gestionar los costes de marketing;
- Los representantes de desarrollo de ventas (SDR), la especialización y la gestión de cuentas pueden financiarse; y
todo «funciona».
Las empresas de SaaS impulsadas por las ventas que son muy eficientes en términos de capital generalmente terminan en 5 veces o más como relación entre el cumplimiento de la cuota media y los ingresos medios previstos.
«Las ventas no tienen porqué ser un centro de costes. Puede ser, y debería serlo al menos durante la mayor parte de la vida de la empresa, un centro de beneficios».
Donde se gasta mucho dinero es en «comprar» ventas. Empujando a los representantes de ventas a segmentos en los que no tienes suficientes clientes potenciales o suficiente demanda. «Matar de hambre» a los representantes con muy pocas oportunidades. Brutal competencia directa en áreas en las que de otro modo no podría competir.
Comprar ventas no es malo. Funciona. Si puede reunir una tonelada de capital, es una estrategia para ganar y aplastar a la competencia. Pero hagas lo que hagas, asegúrate de que conoces el juego al que estás jugando.
Las ventas no tienen porqué ser un centro de costes. Puede ser, y al menos durante la mayor parte de la vida de su empresa debería serlo, un centro de beneficios.
Extracto de «¿Cuál es la estructura óptima de un equipo de ventas SaaS B2B de una startup?»
3. Estructura tu organización de ventas para lograr la máxima eficiencia
Steli Efti, CEO, Close
Un modelo de «pod» para tu equipo de ventas crea grupos muy unidos, o «pods», formados por miembros del equipo que desempeñan diferentes funciones. Una organización basada en pods se centra en el cliente.
Por ejemplo, un grupo de ventas de seis personas estaría compuesto por tres SDR, dos EA y un representante de éxito del cliente. En lugar de tener grandes equipos, se crean pequeños grupos de funciones especializadas, y cada grupo es responsable de todo el recorrido de determinados clientes.
Dave Gray, autor de The Connected Company, ofrece este diagrama del modelo de grupos:
Sigue utilizando las funciones especializadas de los SDR, los EA y los representantes de éxito del cliente. Pero en lugar de que todos tus SDR o EA compitan entre sí, los grupos compiten con otros grupos. Cada grupo trabaja conjuntamente para captar al cliente y mantenerlo contento después. Son más fluidos y proponen ideas de forma independiente.
Los pods son más modulares y flexibles que los equipos de ventas tradicionales. Como el éxito se mide por pod, cada miembro del equipo de ventas tiene una visión más amplia y holística de toda la empresa. Los pods crean conexiones más significativas entre las personas que trabajan juntas. Es perfecto para startups maduras que intentan optimizar los recursos de ventas existentes para acceder a nuevos mercados y verticales.
Si has establecido tu mercado y tienes una tracción significativa, la organización de tus equipos en pods crea una fuerza de ventas muy flexible y ágil que está lista para hacer frente a una variedad de desafíos y aprovechar nuevas oportunidades.
Extracto de «3 modelos de organización eficaz de equipos de ventas».
4. Utiliza la fórmula de aceleración de ventas para crear tu equipo de ventas
Tomasz Tunguz, Director General, Redpoint Ventures
Si quieres entender cómo construir una gran organización de ventas SaaS, deberías leer The Sales Acceleration Formula de Mark Roberge. Es el mejor libro sobre el tema.
Mark es el Director de Ingresos de Hubspot, una empresa que ha logrado un enorme éxito perfeccionando el modelo de marketing entrante más ventas. El libro tiene un valor incalculable para todos los fundadores, directores generales y directores de ventas porque no sólo explica cómo está estructurado el equipo de ventas de Hubspot, sino por qué se creó esa estructura.
Siendo el primer empleado de Hubspot y encargado de construir el equipo de ventas, Mark desarrolló una entrevista estructurada para calificar a los candidatos y correlacionó los atributos de los mejores candidatos de ventas. Su lista me sorprendió: Estas son las cinco características de las personas con más probabilidades de tener éxito en los equipos de ventas de Hubspot.
Con estos conocimientos en la mano, Mark creó una evaluación cuantitativa de los candidatos. Basándose en la regresión lineal mencionada anteriormente, el cuadro de mando establece la coherencia en la contratación y permitió al equipo crecer de forma predecible.
Extracto de «El mejor libro sobre cómo crear un equipo de ventas SaaS».
5. Crear una cultura de ventas que vaya más allá de las cuotas
LB Harvey, vicepresidente de ventas, Intercom
En los deportes, formar un equipo con jugadores estrella no siempre conduce a un campeonato. Del mismo modo, en el ámbito de las ventas, contratar a vendedores «prima donna» rara vez conduce a un gran trimestre de ventas. Los vendedores de éxito se preocupan por alcanzar y superar sus propios objetivos personales, pero también se preocupan por la empresa. ¿Cómo se nota?
- Se desviven por hacer llegar los comentarios de los clientes a los equipos de producto.
- Se dedican a proteger los aspectos no negociables.
- Se esfuerzan por ayudar al equipo a crear mejores prácticas y procesos escalables.
- Ayudan a sus compañeros de ventas y comprenden instintivamente que el todo es mayor que la suma de las partes.
Aunque es difícil atribuir directamente estas cosas a ayudar a alcanzar los objetivos de cuota, conducirán a una mejor experiencia del cliente y a un mejor producto, que, en última instancia, son más fáciles de vender. Todos salimos ganando.
Extracto de «Contratación para ventas en un mundo dirigido por productos».
6. Busca vendedores apasionados
John Barrows, formador de vendedores
La pasión es lo único que no se puede entrenar.
Ejemplo de un caso: Trabajé con Jack Welch, de GE, durante un par de meses para poner en marcha su programa de MBA online, y cuando empecé mi primera empresa, allá por los tiempos, Jack vino a Boston a dar una de sus conferencias. Por aquel entonces, mi empresa tenía 50 empleados.
Me levanté y le dije: «Jack, mira. Hablas mucho de pasión y de todo eso. Cuando éramos cinco personas comenzando esta empresa, todos éramos súper apasionados. Todo el mundo estaba en la misma página. Llegamos a 20 personas y todo el mundo seguía siendo súper apasionado. Ahora, a la 51ª persona que incorporamos, no parece que tengan la misma pasión que nosotros por el negocio. ¿Cómo inculcas tu pasión a otra persona?». Delante de 1.000 personas, básicamente me dijo que era un idiota. Me dijo: «Lo estás viendo todo mal. No puedes inculcar tu pasión a otra persona. Tienes que contratar pasión».
«Puedo enseñar habilidad, puedo enseñar técnica, puedo enseñar conocimiento del producto, pero no puedo enseñar empuje. No puedo enseñar pasión. No puedo enseñar agallas».
Eso dio un vuelco a mi forma de contratar. Puedo enseñar habilidades, puedo enseñar técnicas, puedo enseñar a conocer el producto… Puedo enseñar todo eso a alguien que esté dispuesto a aprender, pero no puedo enseñar empuje. No puedo enseñar pasión. No puedo enseñar agallas. Las ventas son una profesión brutal. Literalmente, te dicen «no» 99 veces, y tienes que seguir volviendo y pidiendo más para poder conseguir ese «sí» en 100. Por eso una de mis preguntas favoritas en las entrevistas es: «¿Qué le apasiona?». No me importa lo que te apasiona; me importa cómo describes lo que te apasiona.
Por ejemplo, si te hiciera esa pregunta, podrías decir: «Me gustan mucho los clientes y quiero hacer lo correcto para ellos y asegurarme de que nuestro producto encaja bien». O podrías decir: «Santo cielo. ¿Viste lo que pasó el jueves por la noche con los Patriots? Les dieron una paliza. Estoy furioso, pero creo que es algo bueno, porque ¿sabes qué? Necesitaban un golpe bajo. Sigo pensando que van a ganar 17-1 este año». No me importa si el fútbol no tiene nada que ver con lo que tú y yo estábamos hablando; si lo describes de una manera apasionada, eso significa que tienes algún tipo de fuego en ti. Mi trabajo como líder es tomar esa pasión y conectarla a mi negocio para que puedas traer una fracción de eso a la mesa cuando vengas a trabajar para mí.
John Barrows, en el podcast Inside Intercom.
7. Contratar a comerciales que sepan combinar arte y ciencia
Stan Massueras, Director de Ventas de EMEA, Intercom
Lo que significa ser un buen vendedor cambia constantemente. Hace diez años, ser un buen vendedor se consideraba un arte. Había que influir, persuadir y hablar muy bien. En los últimos cinco años, las ventas se han convertido cada vez más en una ciencia. Se trata de analizar datos y predecir comportamientos y pautas de los compradores.
Creo que ahora un vendedor de éxito es alguien que puede hacer ambas cosas. Alguien muy elocuente, capaz de crear contenidos, de dominar al público, pero que también tenga un conocimiento fundamental de las herramientas de comunicación modernas, como SalesLoft e Intercom. Aunque el proceso de venta se desarrolla cada vez más en línea y la mayor parte del proceso de compra tiene lugar antes de que intervenga un vendedor, las operaciones complejas no se llevan a cabo sin la participación de personas que gestionen las relaciones, naveguen por el ecosistema del comprador y combinen con éxito los objetivos de los responsables de la toma de decisiones con los resultados deseados (por no mencionar las aspiraciones profesionales individuales, las personalidades, las ambiciones personales, etc.).
8. Elegir un modelo de retribución: ¿remuneración salarial o retribución basada en primas?
Devon McDonald, Socio, OpenView Venture Partners
La respuesta breve a esta pregunta es que, en la fase de expansión, cuanto más pueda aprovechar la retribución para obtener resultados, mejor te irá (y a tu equipo de ventas) a largo plazo.
Los planes de retribución basados en comisiones o primas ofrecen enormes posibilidades de crecimiento y permiten a los directores generales sacar el máximo partido a sus empleados, al tiempo que les ofrecen amplias oportunidades de ganar mucho más dinero que si sus ingresos estuvieran determinados en gran medida por una cifra salarial fija.
«La idea es crear un entorno que recompense la urgencia y ofrezca ventajas a los que rinden más»
En pocas palabras, si tu plan de compensación está vinculado en gran medida a la capacidad de tu organización de ventas para alcanzar objetivos y metas específicas, entonces todo el mundo estará incentivado para realizar el tipo de actividades impulsoras de ingresos que producen esos resultados. El valor que otorgues a determinadas medidas de rendimiento variará, pero la idea es crear un entorno que recompense la urgencia y ofrezca ventajas a los que rinden por encima de lo esperado.
En última instancia, este modelo no sólo te ayudará a atraer (y retener) talentos de ventas de nivel A, sino que también te facilitará la ampliación, ya que tu inversión inicial en personal de ventas adicional será menos costosa.
Extracto de «Crear un plan de compensación de ventas escalable».
9. Adapta la remuneración a la forma de comprar
Elizabeth Cain, socia, OpenView Venture Partners
Esta es mi regla número 1 en compensación de ventas. Si no te llevas nada más de este artículo, tómate el tiempo necesario para inspeccionar tus datos y comprender el proceso de compra natural de tu cliente. ¿Tus clientes más exitosos comienzan con un punto de contacto, aterrizan y se expanden, y añaden módulos/usuarios/etc. con el tiempo, o tienen una sola oportunidad para maximizar tu venta? Si tienes un modelo de aterrizaje y expansión, ¿qué impulsa esa expansión: el comprador, el usuario o el producto? Entre tus datos y tu equipo, deberías ser capaz de formular algunas hipótesis. A partir de ahí, te recomendamos que hables con tus clientes y clientes potenciales perdidos para validarlas.
Si el camino más natural hacia un cliente de éxito es aterrizar con un área de tu producto y hacer crecer la cuenta con el tiempo, debes asegurarte de que tu equipo de ventas está incentivado para hacerlo: no les pagues menos por un “upsell” de lo que les pagaría por una nueva venta, o dígales que sólo pueden hacer “upsell” durante los 3 primeros meses después de la compra si sabes que eso ejercerá una presión indebida sobre el comprador. Hay que tener en cuenta la experiencia del cliente al redactar el plan de incentivos de ventas.
Extracto de «Designing Effective Sales Comp Plans: Lo que debe y no debe hacer todo jefe de ventas».
10. Determinar el salario base / variable
Michael Hanna, Jefe de Operaciones de Ingresos, Shopify
Te recomiendo que empieces a diseñar tus planes de compensación determinando el salario base y la compensación variable para cada puesto.
En primer lugar, determina el salario base de la función evaluando lo siguiente:
- Nivel de dificultad,
- Nivel de autonomía (¿cuánto trabajan por su cuenta?), y
- Experiencia requerida.
Cuanto más alto sea cada uno, mayor será normalmente el salario base.
A continuación, determina la compensación variable en función de tus respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es la complejidad de tu ciclo de ventas?
- ¿Qué influencia tienen los representantes en la decisión de compra?
- ¿Tu modelo es principalmente de entrada o de salida?
- ¿La función se centra principalmente en la caza (saliente), en el cultivo (crecimiento del negocio existente) o en la captura (entrante)?
En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo de dónde pueden encajar determinadas funciones de ventas en el espectro de salario base/compensación variable:
Una vez que tengas una idea de la retribución total objetivo para el puesto, puedes empezar a determinar los elementos básicos que impulsarán tu modelo de compensación.
Extracto de «Cómo elegir el mejor plan de compensación de ventas para su negocio».
11. Diseña un proceso de incorporación que haga que los representantes de ventas se queden
Tonni Bennett, VP de Ventas, Terminus
Cuando era nueva en el liderazgo de ventas y en la incorporación de representantes, impartía mucha formación de tipo presencial y pensaba que una vez que compartiera un concepto, mi equipo sería capaz de absorberlo y ponerlo en práctica inmediatamente. Me equivoqué al formar a las personas de la forma que se ajustaba a mi estilo y capacidad de aprendizaje, y esperaba que conocieran el material a fondo de inmediato. Pero aprendí que tener en cuenta los diferentes estilos y preferencias de aprendizaje es increíblemente importante para ayudar a los profesionales de ventas a retener la información a largo plazo, y que la repetición de los conceptos clave es vital para la retención a largo plazo.
«Tener en cuenta los diferentes estilos y preferencias de aprendizaje es muy importante para ayudar a los profesionales de ventas a retener la información a largo plazo».
Ahora intento incorporar elementos auditivos, visuales y táctiles a la formación de mi equipo para satisfacer los tres estilos de aprendizaje, y pregunto a los nuevos representantes cómo prefieren procesar la información. ¿Les ayuda el juego de roles a asimilar un concepto, o es más eficaz sentarse en una habitación a leer notas o hablar en voz alta con la pared?
Cada vez que nos incorporamos, ajustamos algunas partes de la formación basándonos en los comentarios de nuestros nuevos empleados sobre cómo retienen mejor la información, dándoles espacio para asimilar el material y practicar a su manera. Además, ralentizamos nuestro programa de incorporación, extendiéndolo a lo largo de un periodo de tiempo más largo para asegurarnos de que al menos los temas más importantes y los temas de conversación no se enseñan una vez, sino que se repiten o recapitulan varias veces.
Para reforzar aún más la formación, nuestros materiales de seguimiento incluyen una versión escrita de un concepto, una grabación en vídeo o audio de una charla impartida por un líder, un par de ejemplos reales sobre el terreno y, a continuación, la obligación de realizar un juego de rol o una presentación de lo que el nuevo empleado ha aprendido.
12. Formar a los representantes para que sean eficaces, no sólo eficientes
Richard Harris, Fundador, The Harris Consulting Group
En los últimos 18 meses, la eficiencia ha sido el tema del mes en el sector de las ventas. Si bien la eficiencia es importante y la pila de ventas es cada vez más sólida, lo que se consideraba como algo bueno que había que tener se ha convertido en algo imprescindible (datos, marcadores telefónicos, correo electrónico, etc.) Ahora que nos hemos hecho más eficientes, la gente por fin se está dando cuenta de que la eficiencia es sólo el 30% de la batalla. El otro 70% de la batalla se libra en las conversaciones.
Esto significa que tanto la formación como el coaching de ventas ya no son simplemente algo a tener en cuenta, sino algo necesario.
Atrás ha quedado la época en la que dos días de características y ventajas, medio día de formación en CRM y luego unas horas de «fantasmadas al mejor representante» (que se convirtieron en patrañas porque rara vez entraban en llamadas en directo) eran aceptables. De hecho, si esta es tu formación en ventas, déjalo ya. Busca una empresa que respete tu papel lo suficiente como para ofrecerte orientación y apoyo y ayudarte a acortar el tiempo de rampa, y que te considere un beneficio para la empresa, no un coste que controlar o gestionar.
Extracto de «La guía definitiva para ganar conversaciones de ventas».
